Ewolucja koncepcji doradzania

Koncepcja procesowa
1.Z?e i subiektywne ocenianie przyczyn i skutk�w wyst?puj?cych problem�w przez zainteresowanych kierownik�w oraz pracownik�w zg?aszaj?cych potrzeb? usprawnie?.
2.Kierownicy prezentuj? konsultantom swoje potrzeby i mo?liwo?ci w spos�b umo?liwiaj?cy
wygranie w?asnych interes�w
3. Kierownicy i konsultanci nie konfrontuj? si? we w?a?ciwym czasie mo?liwo?ci(realno?ci) rozwi?zania problemu. Powsta? mog? bardzo optymistyczne, ale nierealne programy zmian oferowane przez konsulting.
4. Niezadowolenie kierownik�w z wzajemnego obna?ania ich warsztatu pracy. Nieu?wiadamianie sobie skutk�w, jakie ponios? kierownicy, kt�rzy podj?li
proces zmian poprzez rozw�j i doskonalenie swoich podw?adnych,
m.in. wzrost ?wiadomo?ci spowoduje wzrost wymaga?
Konsulting OD zajmuje si? czynnikami, kt�re zlokalizowane zosta?y w niewidocznej cz??ci g�ry lodowej. Cz??? niewidoczna, ukryta przed wzrokiem badaj?cego, to czynniki nieformalne organizacji: postawy i zachowania, warto?ci moralne i etyczne, odczucia takie jak strach, rado??, dowarto?ciowanie, normy i zasady wsp�??ycia, wsp�?pracy itp. One w?a?nie stanowi? si?? motoryczn? ludzkich dzia?a? i motyw�w. Te w?a?nie si?y decyduj? o kierunku dryfowania g�ry lodowej - nie kierunek, nawet najsilniejszego sztormu czy wiatru na powierzchni morza.
Propagowaniem koncepcji Doskonalenia Organizacji (Rozwoju Organizacyjnego), jak wspomniano wcze?niej, zajmuj? si? g?�wnie In-stitute of Tavistock (WB) oraz National Training Laboratory (NTL) w USA. Obydwie organizacje grupuj?ce setki doradc�w, trener�w OD pracuj?cych w bardzo zr�?nicowanych formach organizacyjnych obok us?ug, prowadz? w szerokim zakresie ich szkolenia.
Konsultingma te? swoj? odwrotn?, negatywn? stron?. Poza celami spo?ecznymi, statutowymi jest wykorzystywany do szpiegostwa gospodarczego, podpatrywania konkurent�w, nawet w krajach pozornie le??cych na uboczu g?�wnego nurtu rozwoju. Ostatnie lata przynosz? niekorzystne zmiany dla doradc�w amator�w. Stwarzaj? je nie tylko wzrastaj?ca konkurencja, ale r�wnie? wzrost wymaga? potencjalnych zleceniodawc�w. Konsulting staje si? coraz trudniejszym zawodem.W drugiej koncepcji konsulting i doradcy odgrywaj? rol? inicjator�w zainteresowanych zmianami postaw i zachowa? ludzi w organizacji, a w mniejszym stopniu zmianami formalnymi tej organizacji. Praktycznie i teoretycznie dziel? odpowiedzialno?? za wprowadzone zmiany z osobami bezpo?rednio zainteresowanymi. Przyk?adem takim jest koncepcja Doskonalenia Organizacji (Organization Development - OD).
Pe?niejszy obraz obydwu podej?? mo?na przedstawi? w postaci zestawienia wybranych kryteri�w pracy konsultant�w w obydwu koncepcjach.
Koncepcja ekspertowska
1. Udzielanie pomocy zniekszta?conych, fa?szywych, niepe?nych przez osoby, kt�re chc? uzyska?
dobr? ocen? wystawion? przez eksperta z zewn?trz.
2. Propozycje eksperta, jego ocena stanu aktualnego wywo?uj? odruch obronny zainteresowanych
os�b. Kilka takich os�b tworzy siln? koalicj? przeciwn? proponowanym zmianom. Raport ko?czy sw�j ?ywot w szafie kierownictwa organizacji.
3. Osoby zagro?one ekspertyz? d??? do przeniesienia punktu ci??ko?ci problem�w na bezpieczne obszary lub innych ludzi.
4. Trudne lub niemo?liwe uto?samianie wynik�w bada? eksperta z opini? zainteresowanych kierownik�w.
W konsekwencji w latach siedemdziesi?tych nast?pi?o intensywne uczenie si? stosowania narz?dzi behawioralnych. Do tych o?rodk�w(i nie tylko) zg?aszaj? si? doradcy wewn?trzni koncern�w, administracji pa?stwowej, agencji rz?dowych, wojska, nawet osoby duchowne oraz konsultanci firm doradczych. Nast?pi?o znaczne przezbrojenie narz?dzi konsultant�w, a w rezultacie utworzenie nowej generacji technologii konsultingu. Zwi?kszy?o to konieczno?? profesjonalizacji us?ug doradczych. Od lat mo?na obserwowa? coraz szersze i cz?stsze w??czanie si? naukowc�w do praktyki zarz?dzania. Tradycyjna rola badaczy, organizator�w bada? pod wp?ywem potrzeb produkcji i komercjalizacji nauki zamienia naukowc�w w konsultant�w zarz?dzania, ekspert�w rozwi?zuj?cych z?o?one problemy, przetargi.W du?ym uproszczeniu historycznym mo?na wyr�?ni? trzy specyficzne epoki zmian metod kierowania i doradzania.
(I) Epoka in?ynier�w - XIX w. i pocz?tek XX w., kadra najbardziej tw�rczych specjalist�w warunkuj?ca rozw�j przemys?u i dostrzegaj?ca konieczno?? jego doskonalenia.
(II) Epoka organizator�w - w pierwszej po?owie XX w., rozw�j produkcji masowej i obni?ania koszt�w, podb�j rynk�w, in?ynierowie ust?puj? miejsca organizatorom, kt�rzy wprowadzaj? nowe metody zarz?dzania, nowy podzia? zada? (ta?my produkcyjne) oraz wynagrodzenie zwi?zane z wydajno?ci?, przetargi.
(III) Epoka mened?er�w, profesjonalnego zarz?dzania i r�wnoleg?ego doradzania przez wielostronne wyspecjalizowane firmy doradcze
(od strategii - po organizacj? stanowisk roboczych).

• Start
• O co chodzi?
• Napisz artykuł
• Spis artykułów
• RSS